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jd是什么岗位

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面试的时候聊的还不错,面试官觉得我更适合另外一个岗位,问我选哪个,当下并没有表达自己明显的倾向,只是聊了更多另外一个岗位的东西。面试官也表示,公司确实需要这个岗位来做更多的事情,让我回家后给案例资料。第二天早上发现他们新开了个招聘,就是这个岗位,JD就是按我简历写的,这是什么操作 , Position: Senior Linux Software Engineer

Position Description:
Develop application software for BU IC’s Telematics products
Review cust...

还有戏吗?面试官认为我更符合另一个岗位,第二天就按照我的简历写了JD招这个岗位?: 有点搞笑,我之前一个单位,他们把我换岗了,逼我拍档离职,新的招聘就要我大学那个专业和我拍档那个专业的。这说明你这个岗位有竞争力的,就是这家公司领导不喜欢你。加油!会有更好的机会的 来自职Q用户:章女士
这种公司简直就是流氓 来自职Q用户:展先生

香港大学的llm毕业后申请美国jd有优势吗: 美国的法律专业本身就是就业热门专业,众多学生选择法律专业,竞争力会很大,加上不同国家法律背景的不同,难免会有一些差异,应该会对就业有一些影响。建议先在香港找工作,做两手准备。

1)外所Associate
  在外所(即知名美国、英国律所)获得associate的职位,这个职位的收入视个人情况、地理位置的不同,都会有薪资上的差别。大陆、香港、亚洲、欧洲等等,都会有区别。
  (2)外所可转换为Associate的职位
  当然,部分外所的中国办公室并不会给予这个Associate职位,更多的是给予Consultant、China Law Consultant、Chinese Consultant、Chinese Associate、International Associate等职位,其起始工资也较Associate低一些。但是,一般在招聘的过程中都会跟应聘者说明情况,一般在2-4年的工作后,即会转为 Associate,并提供Associate同等的工资。
  (3)中国律所职位
  将中国律所排在最后,并非是觉得这是最差的选择(可能就长期而言,恰恰相反),而是因为选择这条道路的LL.M.很少。进入中国律所,LL.M.一般会获得Associate职位,但是和外所相比,待遇水平相差较大。

我是一名猎头顾问,目前正在为一家世界500强公司招聘linux驱动开发的职位,下面是JD: 其实可以发中文的更好!

猎头顾问如何分析JD(职位描述): 在接到一份新的JD后,首先要思考以下问题,前期应做好JD分析笔记,在项目操作过程中不断进行调整分析的不当之处,争取充分理解JD描述,快速找到合适人选。 通用性问题:1.职位全称是什么?2.工作地点?3.本职位must符合的条件是什么?Prefer符合的条件是什么? 4.需要候选人解决的核心问题是什么?5.招聘原因是什么?紧急程度如何?希望何时到岗?为什么?6.前任或现任(若已离职,必须找到此人沟通)的风格、大概背景经历是什么?离职原因是什么?7.候选人所在架构: 下属:总共有多少人?直接下属的Title与职能?团队发展规划? 平行部门有哪些? 上司:职位?职能?在哪里办公?大概背景?风格如何?用人有什么喜好?(特别是民企)工作地点,可否找用人部门谈谈?8.薪资结构如何?可提供的区间是什么?最高给到多少?9. 英文能力要求如何?10.出差频率如何?11.希望候选人来自哪些公司?哪些国家或地区?候选人一般在哪个部门?12.吸引力在哪里?上升空间?职业规划?公司情况?以往招聘情况:通过什么渠道招聘(特别要问猎头)?分别用了多久?面试或收到的简历分别是什么公司的什么名字?他们有大致背景如何?为什么不合适?遇到的难题是什么?是否有失败的例子?为什么?哪些目标公司的人不用再touch,和哪些直接竞争对手有达成协议不互相挖角?13.目前的招聘状态如何?已经有候选人进入Offer阶段?有几个backup的候选人?14.面试流程如何?15.招聘人数?16.相比其它职位哪个更紧急? 附加问题(视情况而问):1.新增的还是replacement,职位是否confidential (如果是replacement,可以要求HR 简要描述前任的职业背景,做得好以及做得不够好的地方,按照前任的模板去找是否可以等)?2.工作经验(是否一定要5年,4年行不行),负责什么产品,是否需要同行,有哪些目标公司,是否提供培训?3.工作地点,是否需要出差,出差频率多高,如果是relocation,是否提供住宿4.如果HR给的JD 内容很多,但是重复的地方也比较多,可以要求HR 按照重要程度提取出5个左右的关键素质要求,越是排在前面的,越是关键要求,且这些要求最好经过了用人部门领导的认可,希望on board时间(一般HR 都会回答:当然是越快越好),签几年合同,试用期,如果是直接竞争对手公司的候选人是否会帮忙处理离职的赔偿金,职位的base salary和package,特别的福利和进修机会等?5.性别是否介意,年龄限制,学历,语言要求(英语、粤语、其他外语)(是否需要和国外沟通,或者line mgr是否外籍人士)?如上问题,视具体客户和JD而进行分析,不必每个JD都完全按照所有问题分析。

面试上海锡科斯集团“猎头顾问”一职 要英语很好吗? 里面英语用的多吗?(比如客户职位JD等等)!: 还好吧~我去面试过的,就书面有点要求,有四级应该就没问题了~蛮好的~你还有猎头工作经验有优势啊~

如何提高员工激情?: 下面是一个激励资料,希望对你有用! 希望你有所领悟!有点长,我看了挺不错,所以发给你看看!管理工作中十分重要的一部分是对人的管理,人力资源管理主要是通过激励来实现的。所谓激励,就是管理者遵循人的行为规律,运用多种有效的方法和手段,最大限度地激发下属的积极性、主动性和创造性,以保证组织目标的实现。由此可见,激励机制运用得好坏是决定企业兴衰的一个重要因素,如何运用好激励机制也就成为各个企业面临的重要问题。一、影响激励的主要因素 纵观佛鲁姆的期望理论和波特的综合激励理论,我们不难发现员工工作努力程度的大小,取决于员工对奖酬价值的主观评价,以及对努力与绩效关系、绩效与奖酬关系的感知情况。一个员工的绩效如何,是由许多复杂因素综合作用的结果,但其中激励机制的有效性是最重要的因素。 首先,员工是否相信他们的努力可以反映到绩效评估中去。对于有些员工来说,答案是否定的。原因可能是他们缺少必要的技能,这意味着不管他们多么努力,绩效也不可能很高。或者评估系统的标准是非绩效因素,如忠诚度等,那么努力再多也不一定能得到更高的评价。还有一种可能是员工认为经理不喜欢自己,因此,他觉得不管自己的努力程度如何,在绩效评价上都不会得到高分。这些现象表明,员工激励程度低的一种原因就是员工认为自己的努力不会得到回报。 其次,员工是否相信高绩效评估能带来高报酬。许多员工认为,绩效与报酬之间没有太大关系,原因是公司的报酬不是以绩效为依据。例如,如果薪酬是按资历计算或者对经理的献媚程度,员工就可能认为绩效和报酬之间没有多大关系,因而很难受到激励。因此,公司需要建立科学的、公正的绩效评估制度和体系,并进行宣传贯彻,让全体员工了解。 最后,员工得到的报酬是否是他们希望得到的。一个员工努力工作,希望得到晋升,结果得到的是加薪;或者一个员工希望能做更有乐趣和挑战性的工作,却只得到了几句表扬的话语。在这两种情况下,员工的激励都只能达到局部最优化。这些例子说明,将报酬个别化以适应不同员工的需要是非常重要的。但是,很多管理者错误地认为,所有的员工有着相同的需求,因而忽视了差异化报酬手段的激励性效果。因此,公司对不同需求的员工,需要采取个性化的激励手段。 很多员工在工作中没有受到激励,是因为他们看不到努力与绩效的关系、绩效与报酬的关系,以及他们得到的报酬与实际想要的报酬之间的关系。如果想要激励员工,就必须强化这三者之间的关系。二、员工激励应注意的问题 1、激励不等于奖励 很多管理者简单地认为激励就是奖励,因此在设计激励机制时,往往只片面地考虑正面的奖励措施,而轻视或不考虑约束和惩罚措施。从完整意义上说,激励应包括激发和约束两层含义,奖励和惩罚是对立统一的。激励并不全是鼓励,它也包括许多负激励措施,如罚款、降职、淘汰激励等。 在每个企业中,员工都有各种各样的行为方式,但其中有部分行为并不是企业所希望的。对希望出现的行为,公司可以采用奖励进行强化;对不希望出现的行为,按照激励中的强化理论,可采用约束措施和惩罚措施,即利用带有强制性、威胁性的控制技术,如批评、罚款、淘汰等,来创造一种令人不快或带有压力的条件,将员工行为引导到特定的方向上。 2、精神激励不容忽视提到员工激励,人们往往想到的就是物质激励。许多管理者认为:员工上班就是为了挣钱,因此金钱是对员工进行激励的最有效工具。有些管理者一味地认为只有奖金发足了才能调动员工的积极性。但在实践中,不少企业在使用物质激励的过程中,耗费不少,而预期的目的并未达到,员工的积极性不高,反倒贻误了组织发展的契机。美国管理学家皮特指出:“重赏会带来副作用,因为高额的奖金会使大家彼此封锁消息,影响工作的正常开展,整个社会的风气就不会正。” 客观看待和正确理解员工的需求,尊重他们的正当需求是激励的基础,是激励的出发点。如果对于员工的需求和价值观理解错误,那激励也就无从谈起。事实上人不但有物质上的需要,更有精神方面的需要。美国的一项有关激励因素的研究表明,员工把经理对其某项完成工作的赞扬列为所有激励中最重要的。但不幸的是,在这项研究中,58%的员工说管理者一般不会给予这样的表扬。可见企业不能仅用物质来激励员工,精神激励有着不可替代的作用。 3、平均分配等于无激励  有的企业在建立起激励制度后,员工不但没有受到激励,努力水平反而下降了。原因是没有辅以系统科学的评估标准,最终导致实施过程中的“平均主义”,例如评优中的“轮庄法”、“抓阉法”等等,打击了贡献大的员工的积极性。奖金本来是激励因素,可在实施过程中出现了偏差,使员工产生不满意感,反而抑制和消减了员工的努力水平。   一套科学有效的激励机制不是孤立的,应当与企业的一系列相关体制相配合才能发挥作用。其中,评估体系是激励的基础,有了准确的评估才能有针对性地进行激励。在激励实施的过程中,一定要注意公平原则,让每个人都感到自己受到了公平对待,必须反对平均主义,否则激励会产生负面效应。 三、建立有效的激励机制 1、建立科学的、公正的激励机制激励的目的是为了提高员工的积极性,影响工作积极性的主要因素有:工作性质、领导行为、个人发展、人际关系、薪酬福利和工作环境等,这些因素对于不同文化的企业所产生的影响也不同。在制定激励制度时要体现科学性,企业必须系统地分析、搜集与激励有关的信息,全面了解员工的需求,不断根据情况的改变制定出相应的政策。GE的奖励制度使员工们工作得更有效率,也更出色,其秘诀是只奖励那些完成了高难度工作指标的员工。此外,有研究表明,要让奖金真正地发挥激励作用,那么奖金的金额至少要高于被奖励者基本工资的10%。激励必须公正,激励制度一定要体现公正的原则。一个人对他所得的报酬是否满意不是只看其绝对值,而要进行社会比较或历史比较,通过比较,判断自己是否受到了公平对待,从而影响自己的情绪和工作态度。因此,企业要在广泛征求员工意见的基础上出台一套大多数人认可的制度,并且把这个制度公布出来,在激励中严格按制度执行。 2、精神激励与物质激励并重对于一些工作表现比较突出的优秀员工,我们完全可以采用精神激励的方法,给予必要的荣誉奖励。例如,管理者可以向干得好的员工表示祝贺,最简单的方式是说一句“干得不错”;或者写一张手写的条子或一封电子邮件称赞员工的行为,对他们的工作表示认可。对于渴望社会赞同的员工,管理者可以公开对他们的成绩表示认可,满足他们的成就感。也可以设计一定的级别和头衔并创造出足够的层次,以便让员工一次又一次地提升。为了加强团队的凝聚力和激励,管理者还可以召开会议来表扬那些有成效的团队。世界著名化妆品企业Mary Kay公司,每年都要为当年的销售状元举行一次集会。专门租借一个体育场召开表彰大会,请一个演艺明星,让销售状元和明星同乘一辆车徐徐进入会场。与此同时,全场的员工一起大声呼喊销售状元的名字。这种至高无上的荣誉感激励着其他员工向着销售状元的目标努力。在美国的Fine Host公司,其激励措施之一是把工作出色的员工的名字张贴在公司大楼内,为受到奖励的员工颁奖时,大张旗鼓地宣传。 3、综合运用工作激励和参与激励工作本身具有激励力量,没有人喜欢平庸,尤其对于那些年纪轻、干劲足的员工来说,富有挑战性的工作和成功的满足感,比实际拿多少薪水更有激励作用。企业可以根据自身的特点灵活运用工作激励。为了更好地发挥员工工作积极性,管理者要进行“工作设计”,使工作内容丰富化和扩大化,并创造良好的工作环境。此外,还可通过员工与岗位的双向选择,使员工对自己的工作有一定的选择权。尽量把员工放在他所适合的位置上,并在可能的条件下轮换一下工作以增加员工的新奇感,培养员工对工作的热情和积极性。 人力资源管理的实践经验和研究表明,员工都有参与管理的要求和愿望,创造和提供一切机会让员工参与管理是调动他们积极性的有效方法。毫无疑问,很少有人参与商讨和自己有关的行为而不受激励的。因此,让员工恰当地参与管理,既能激励员工,又能为企业的成功获得有价值的知识。通过参与,形成员工对企业的归属感、认同感,可以进一步满足自尊和自我实现的需要。管理者要根据员工的要求,适当进行授权,让员工参与更复杂、难度更大的工作,一方面是对员工的培养和锻炼,另外一方面也提高了员工满意度。韩国精密机械株式会社实行一种独特的“一日厂长制”管理,即让员工轮流当厂长管理厂务,一日厂长和真正的厂长一样,拥有处理厂务的权力,若一日厂长对工厂管理、生产、工人工作等方面有意见时,记录在工作日记上,让相关部门员工收阅,部门主管依照批评意见纠正自己的工作。这一制度实行后,大部分员工都当过“厂长”,工厂的向心力因此大为加强,实施当年即为工厂节约成本300多万美元。4、对员工分层次进行激励 根据马斯洛的需求层次理论,企业的不同层次的员工对于激励的需求是不尽相同的,很多企业在实施激励措施时,并没有对员工的需求进行认真的分析,“一刀切”地对所有人采用同样的激励手段,结果适得其反。  从事简单劳动的员工,创造的价值较低,人力市场供应充足,对于他们采用物质激励是适用的和经济的,采用物质激励会更有效。相反,高层次的技术人员和管理人员,来自于内在精神方面对成就的需要更多些,而且他们是企业价值的重要创造者,公司希望将他们留住。因此公司除尽量提供优厚的物质待遇外,还要注重精神激励和工作激励,如优秀员工奖、晋升、授予更重要的工作、创造宽松的工作环境,以及尽量提供有挑战性的工作来满足这些人的需要。5、了解员工需求,实施个性化激励 在管理实践中,如何对企业中的个人实施有效的激励,首先是以对人的认识为基础的。要想激励员工,必须了解其动机或需求。管理者首先要明确两点:一是没有相同的员工;二是在不同的阶段,员工有不同的需求。对于不同的员工应当考虑个体差异,具体分析,找到激励他们的因素,采取不同的激励方法,有针对性地进行激励。例如,年轻员工比较重视拥有自主权及创新的工作环境,中年员工比较重视工作与生活的平衡及事业发展的机会,年龄较大的员工则比较重视工作的稳定性。女性员工相对而言对报酬更为看重,而男性员工则更注重企业和自身的发展。因此企业在制定激励机制时一定要考虑到企业的特点和员工的个体差异,这样才能收到最大的激励效力。不同的员工有不同的需求,一个特定的员工在不同的时期、环境也是有不同需求的。这些需求主要是受自身的愿望变化、自身工作与生活环境的变化、社会时尚的变迁、家庭的直接或间接需求等因素影响的。由于影响员工需求的因素很多,而且既可以独立变化,又可以交叉影响变化,所以我们一定要抓住员工的主导需求,才能进行有效的激励。6、奖惩并用,引入末位淘汰机制 激励之有效,原因在于人们在事关自己切身利益的时候,就会对事情的成败分外关注,而趋利避害的本能会使面临危机的压力转变为动力。可以想像,人们在降低收入、失去工作等威胁面前,定会发奋工作。末位淘汰制是为提高组织的竞争力,通过科学的评价手段,对员工进行合理排序,对排名在后的员工,按一定的比例或数量进行调岗、降职或辞退。其目的是通过对末位的强行淘汰来增强员工的危机感和紧迫感,提高员工的工作质量和工作效率,以达到推动组织的整体进步。许多企业对于绩效考核的分布有着硬性的要求,如伊莱克斯公司规定,绩效考核中得9分、10分的人不能超过10%;得2分的人不能低于5%,这部分人要进行改进;得1分的人小于5%,但不能是0,这部分人肯定要淘汰。韦尔奇也奉行自己的活力曲线,每年都要求GE公司的领导对他们领导的团队进行区分,必须区分出哪些人是属于最好的20%,哪些人是属于中间的70%。哪些人是属于最差的10%,表现最差的员工通常都必须走人。末位淘汰要和考核制度紧密结合起来,这样能激发员工的竞争意识,使这种外部的推动力量转化成一种自我努力工作的动力,充分发挥人的潜能。人力资源管理是运用科学的手段、灵活的制度调动人的情感和积极性的艺术。无论什么样的企业要发展都离不开人的创造力和积极性,因此企业一定要重视对员工的激励。激励的方式多种多样,企业要根据实际情况,综合运用多种激励机制,真正建立起适应企业特色、时代特点和员工需求的激励体系,激发员工的潜力和工作热情,提高企业的核心竞争力。

如何作职位描述(岗位说明书、职位说明书、JD): 为什么要做职位描述? 为管理者提供雇佣、安置和晋升员工的必要信息; 帮助管理者分析并改善组织结构; 有助于按员工的实际能力对号入座到最能发挥其潜力的位置。 作职位描述的目的: 使员工明白自己的权利与义务; 为上级主管提供业务考核的依据; 为人事部提供基本的岗位信息(包括岗位要求、培训等)。 写作技巧: 首先,你需要大量有关于所要描述职位的信息。信息来源主要有以下两种:一是通过询问主管,二是请教在此岗位工作的员工,所谓实践出真知,后者的建议是尤为重要的。 其次,在一份普通的职位描述中应包括如下内容: 基本信息,如姓名、部门、职位名称、级别、工作区和主管名等; 工作内容和职责; 工作中所涉及到的公司内部交流; 工作环境,包括工作区的设置、职位安全、社会保障和福利等等; 该职位要求的学历背景及工作经验; 做此职位描述的日期。

应聘中JD JR是什么: JD是职位说明 或者工作描述
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